„Kannst Du da noch einmal draufschauen?“ Ein Satz, der im Unternehmensalltag harmlos klingt. Kommt er zehn-, zwanzig- oder fünfzigmal pro Woche vor, entsteht daraus ein strukturelles Problem.
Freigaben, Kundenentscheidungen, Preisfragen, Konflikte, Prioritäten, Personalthemen: Vieles landet am Ende wieder bei der Geschäftsführung. Nicht unbedingt, weil dort alles entschieden werden soll. Oft hat sich dieses System über Jahre entwickelt.
Gerade in inhabergeführten Unternehmen war die Nähe der Geschäftsführung zu Kunden, Mitarbeitenden und operativen Abläufen lange eine Stärke. Mit wachsendem Team, mehr Kunden und komplexeren Aufgaben verändert sich die Rechnung. Wenn das Unternehmen wächst, die Entscheidungsstruktur aber dieselbe bleibt, wird die Geschäftsführung irgendwann zum Engpass.
Wenn Entscheiden zur Hauptbeschäftigung wird
Wie relevant das Thema ist, zeigt eine internationale McKinsey-Untersuchung: Entscheidungsarbeit kann bei Führungskräften bis zu 70 Prozent ihrer Arbeitszeit beanspruchen. Gleichzeitig gab nur etwas mehr als ein Viertel der Befragten an, dass delegierte Entscheidungen in ihrem Unternehmen sowohl schnell als auch qualitativ gut getroffen werden.
Für ein mittelständisches Unternehmen bedeutet ein Entscheidungsstau nicht automatisch einen sichtbaren Stillstand. Häufig zeigt er sich viel unspektakulärer:
Ein Angebot wartet auf Freigabe.
Ein Projekt kommt bei einer Abweichung nicht weiter.
Eine Teamleitung holt sich lieber noch einmal Rückversicherung.
Eine Kundenentscheidung wird nach oben gegeben.
Eine Idee bleibt liegen, weil niemand weiß, ob sie umgesetzt werden darf.
Jeder einzelne Vorgang kostet vielleicht nur wenige Minuten oder Stunden. In Summe entstehen Wartezeiten, zusätzliche Abstimmung und eine hohe operative Belastung genau dort, wo eigentlich Raum für Unternehmensentwicklung gebraucht wird.
Zeit, die in immer wiederkehrende Freigaben fließt, fehlt für neue Märkte, Kunden, Geschäftsmodelle und strategische Entscheidungen.
Aufgaben abgeben reicht nicht
Viele Unternehmer:innen delegieren wie selbstverständlich: Mitarbeitende betreuen Kunden eigenständig, führen Projekte oder verantworten ganze Fachbereiche.
Trotzdem steckt die eigentliche Entscheidung zu oft an anderer Stelle fest.
Eine Projektleitung trägt die Verantwortung für das Ergebnis, darf bei Abweichungen aber kaum selbst entscheiden. Ein Mitarbeitender betreut einen Kunden, benötigt bei Preis, Kulanz oder Sonderlösungen jedes Mal eine Freigabe. Eine Führungskraft soll ihr Team steuern, hat jedoch wenig Spielraum bei Prioritäten oder Ressourcen.
Verantwortung entsteht erst dort, wo Aufgabe, Entscheidungsspielraum und Konsequenz zusammengehören.
Fehlt einer dieser Bestandteile, entwickeln Menschen schnell eine nachvollziehbare Strategie: absichern.
Damit verstärkt sich das System selbst. Je häufiger Entscheidungen nach oben gegeben werden, desto stärker greift die Geschäftsführung ein. Je stärker sie eingreift, desto weniger Routine entsteht im Team, Entscheidungen selbst zu treffen.
Mitdenken braucht einen Rahmen
Mehr Eigenverantwortung lässt sich nicht per Ansage herstellen.
„Ihr müsst einfach mehr Verantwortung übernehmen“ funktioniert nur dann, wenn Mitarbeitende wissen, woran sie ihre Entscheidungen ausrichten können.
Was ist für das Unternehmen wichtig? Welche Ziele haben Vorrang? Wo liegen Entscheidungsgrenzen? Wie wird mit einer Entscheidung umgegangen, die sich im Nachhinein als falsch herausstellt?
Hier treffen Führung, Kommunikation und Unternehmenskultur unmittelbar aufeinander.
McKinsey zeigt in seiner Forschung einen deutlichen Zusammenhang: Befragte aus Unternehmen, in denen Mitarbeitende Entscheidungen treffen dürfen und dabei ausreichend von Führungskräften unterstützt werden, berichteten 3,2-mal häufiger von delegierten Entscheidungen, die sowohl schnell als auch qualitativ gut waren.
Entscheidungsspielraum bedeutet also nicht, Menschen mit einer Aufgabe allein zu lassen. Er braucht Orientierung, Kompetenzen und Führung.
Fehlerkultur entscheidet mit
Wer Verantwortung verteilt, muss akzeptieren, dass Entscheidungen nicht immer genauso getroffen werden, wie die Geschäftsführung sie selbst entschieden hätte.
Wird bei einem Fehler sofort wieder stärker kontrolliert, lernen Mitarbeitende vor allem eines: Beim nächsten Mal lieber vorher fragen.
Wird dagegen analysiert, welche Information gefehlt hat, warum die Entscheidung getroffen wurde und was daraus gelernt werden kann, wächst Entscheidungskompetenz.
Eine gelebte Fehlerkultur ist damit kein weiches Kulturthema. Sie beeinflusst unmittelbar, ob Menschen Verantwortung tatsächlich übernehmen.
Die Rolle der Geschäftsführung verändert sich
Strategische Entscheidungen, Investitionen, wesentliche Personalfragen oder die Richtung des Unternehmens bleiben Führungsaufgaben.
Entscheidend ist die Trennung zwischen dem, was nur die Geschäftsführung entscheiden kann, und dem, was dort heute noch landet, obwohl das Wissen längst im Team vorhanden ist.
Je besser diese Grenze funktioniert, desto stärker verändert sich auch die Rolle von Führung hinzu weniger operativer Freigabeinstanz, mehr Orientierung, Entwicklung und unternehmerischer Steuerung. Schließlich liegt es im natürlichen Ziel eines Unternehmens immer leistungsfähiger zu werden.
Wer mitdenken darf, steuert maßgeblich die Unternehmenskultur
Wir sehen das von uns entwickelte Committed Culture Programm als wichtigen Erfolgstreiber für eine lebendige Unternehmenskultur und ein leistungsstarkes Unternehmen – mit zufriedenen Mitarbeitenden und neuen Möglichkeiten für Wachstum und mögliche neue Geschäftsfelder.
Anders als in Kafkas „Die Verwandlung“ geht es uns nicht um eine Veränderung, die Menschen widerfährt und sie sich selbst fremd werden lässt. Im Gegenteil: Unser Ziel ist es, eine aus dem Unternehmen heraus gelebte Kultur gemeinsam weiterzuentwickeln, vorhandene Stärken freizulegen und Menschen mehr Raum zu geben, ihre Fähigkeiten, Ideen und Erfahrungen einzubringen.
Damit Mitarbeitende nicht einfach nur jeden Tag zur Arbeit gehen, sondern motiviert sind, Verantwortung zu übernehmen und die Zukunft ihres Unternehmens aktiv mitzugestalten.
Um für unsere kleinen und mittelständischen Kunden diesen Erfolg möglich zu machen, sind wir mit dem Committed Culture Programm nach AZAV als Bildungsträger offiziell zertifiziert.
Wir setzen uns für KMU ein: Unternehmen mit bis zu 49 Mitarbeitenden können bei Committed Culture von einer Förderung von bis zu 100 % sowie einem zusätzlichen Arbeitsentgeltzuschuss von 75 % profitieren.
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